趟过“深水区” 啃下“硬骨头”西南铝“双百改革”后驶入发展快车道

西铝-西铝铝产业电讯：半个多世纪以来，西南铝业（集团）有限责任公司（下称“西南铝”）为满足“国家需要”发挥了中流砥柱的作用，但历史遗留问题突出和队伍年龄老化、冗员多的问题，曾经处处掣肘着企业的发展。自启动2018“双百改革”以来，西南铝以自我革命的勇气，刀刃向内除顽疾，影响企业发展的桎梏基本解决，激发了企业内生动力和活力，每年增利5000万元，运营效率和质量得到有效提升。

——先行优化股权结构。上世纪八九十年代，因国家实行基建投资“拨改贷”，实施了大规模改扩建的西南铝背上沉重的债务负担。2000年，西南铝实施“债转股”，解决了债务过重问题，但不合理的股权结构导致企业重大投资、转型升级难以决策实施。为此，中铝集团斥资13亿元，通过“减资回购+同步增资”方式，实现了华融等其他股东股权退出，成为中铝集团全资子公司，为打造中铝高端制造铺平了道路。西南铝所属资产整体注入中铝高端制造，并以板带公司为主体，完成了对冷连轧公司的吸收合并，重塑了管理架构和业务流程，提升了运营管控效率。

——彻底剥离社会职能。“三供一业”移交顺利完成，彻底解决了“农转非”低价使用水、电、气问题，每年减少支出1400多万元。西南铝职工医院改制重组选择国药医疗作为合作伙伴,获得投资14199万元，实现了强强联合和专业化发展。幼教职能移交地方国有专业教育机构，获得财政投入200多万元，教学质量进一步提升。通过“土地政策、存量业务给予不低于5年的支持，新业务享受中铝集团内部企业待遇”的方式，彻底解决了困扰多年的厂办大集体改革历史遗留问题。积极争取市、区两级地方政府支持，减免规费430万元，解决了因历史原因造成的部分房屋未办理房地产权证问题；彻底解决了约1700户村民长期无偿使用企业生活及灌溉用水问题，每年减少损失约400万元。同时，西南铝还改革了补充医保，强化了精准帮扶，并向政府移交了退休人员社会化管理职能。

——健全激励约束机制。一是干部“能上能下”机制基本形成，年龄结构不断优化。3年来，通过实行职业经理人制度、领导干部市场化选聘、末位淘汰等方式，29名领导人员被解聘或转为非领导职务，15名非领导职务人员被解聘。干部年龄结构不断优化,进一步实现了年轻化、知识化和专业化。二是构建“二三三”激励体系，健全激励约束机制。做实“两个合同”，即做实劳动合同和绩效合同。以劳动合同定岗、绩效合同定薪，搭建了全员绩效管理体系，做实个体评价。坚持“三个倾斜”，即薪酬分配向技术人才、技能人员、营销人员倾斜。畅通“三支通道”，即管理、技术、技能三支通道。这些办法的实施，充分体现了“干多干少有区别，干好干坏不一样”，有效激发了各岗位员工干事创业的热情和积极性，不断增强了企业的内生动力和活力。三是实施机关职能改革，拉开全面深化三项制度改革序幕。公司机关以职能清晰、职责分明、责权对等、人岗匹配、激发活力为目标，率先实施了职能改革、竞聘上岗。3年来，西南铝二级机构压减38%，管理人员压减26%，在岗员工总量压减15.2%，进一步提升了人力资源利用效率。

——不断完善经营机制。一是稳步推进主辅分离。宾馆、离退休管理中心、培训中心、保卫消防中心业务和人员划转民生公司，剥离辅业人员332人。完成了机电公司、装饰公司等4家子公司及民生公司员工的劳动关系、工资关系、社保关系、用工单位“四统一”，为实施市场化改革铺平道路。二是探索子公司职业经理人制度改革。对精密加工公司、机电公司、装饰公司实施职业经理人制度改革试点，三公司管理机构和人员实现压减,干部员工干事创业活力显现，多个新的利润增长点项目快速推进。三是对高精板带事业部实施经理层任期制和契约化管理。机构压减71%，管理人员压减37%，确保了2021年不亏损目标，焕发了干部职工奋发有为、敢于攻坚的精神面貌。四是推进生产厂和专业单位契约化改革。以熔铸厂为试点单位，从干部任用、授权放权、激励机制、指标设定四个维度构建契约化管理体系，明晰责、权、利，固化3年累计降本目标，形成推动改革发展的内生动力。五是全面推进辅业板块改革。在民生公司实施了经理层成员任期制和契约化管理改革，明确了3年经营目标，全面提升企业经济效益和市场竞争实力。

三年来，西南铝直面自身问题，大刀阔斧实施了一系列卓有成效的改革，基本卸下历史包袱，迎来轻装上阵、加快发展的最好时机。今年1~4月，西南铝在实现首季开门红的基础上，生产经营捷报频传：4月销量达到5万吨，再创新高，其中，A类产品环比增长7.5%。今年以来，西南铝还围绕“全要素对标、价值创造”的对标整体要求，通过系列对标改善措施的稳步推进，净资产收益率、产能利用率、营业收入增长率等关键指标均取得了不同程度的改善。

（重庆西铝信达铝产业股份有限公司宣传部整理供稿）

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